| | Dar um feedback eficaz e eficiente é como fazer um bom prato em um jantar: os ingredientes que fazem parte da receita devem ser usados, ainda que cada chef dê seu toque pessoal para deixar sua marca e atender o paladar de seus convidados. Neste texto, serão apresentados alguns dos principais ingredientes do feedback para que cada líder os utilize nos mais diferentes contextos e, claro, dê seu toque pessoal. |
Antes de tratar do que é feedback, uma breve explicação sobre o que não é feedback. Responder um e-mail, dar uma opinião, fazer uma sugestão ou comunicar uma informação são atividades comunicativas corriqueiras de qualquer equipe de uma empresa, mas que não são consideradas feedback.
Feedback é uma ferramenta para estimular a aprendizagem, a busca por novas formas de agir, a reflexão e o desenvolvimento profissional. Empresas comprometidas com a melhoria dos processos, o desenvolvimento dos profissionais e o engajamento das equipes utilizam, sistematicamente, essa ferramenta.
É importante ressaltar que feedback não deve ser dado pelo líder aos liderados apenas em um dia específico, programado pelo departamento de RH, por exemplo. Muitas oportunidades de aprimoramento são perdidas quando não se tem uma rotina contínua de feedback na equipe e, claro, o mito de que dar e receber feedback é algo traumático e difícil é reforçado.
O líder tem papel fundamental nessa periodicidade e na ritualização do feedback. Só ele pode saber se, em seu negócio, com esses colaboradores e pelo clima da equipe, o ideal é marcar sessões semanais, quinzenais, mensais ou trimestrais. O importante é não exceder o período de três meses, caso contrário, muitos fatos relevantes serão esquecidos e o feedback perderá sua principal função, que é a de promover aprendizagem e melhorias contínuas. Mas vale um alerta: não se deve banalizar o feedback e fazê-lo a todo momento que quiser corrigir uma ação de alguém da equipe.
É também papel do líder definir qual local julga mais apropriado para realizar o feedback. A depender da cultura da empresa e do estilo do líder e do liderado, pode-se marcar a sessão em uma sala reservada, em um ambiente descontraído como um café ou um terraço da própria empresa. Cabe destacar que, no lugar, não pode haver muitas distrações (barulhos, interrupções, movimentação intensa de pessoas), para garantir a concentração e uma certa privacidade de ambos os envolvidos.
Além de saber escolher periodicidade e local, o líder deve contar com três habilidades comunicativas que fazem toda a diferença para a eficácia e eficiência do feedback: perguntar, ouvir e lidar com objeções. Perguntar é uma das melhores maneiras de “sentir o clima” e de verificar se suas impressões como líder condizem com a realidade ou são realmente impressões. Por isso, é recomendado iniciar o feedback com uma pergunta aberta para, desde o começo, estabelecer um diálogo (e não um monólogo), estimular o colaborador a refletir e permitir que ele compartilhe suas impressões e argumentos. Mas procure manter o foco e proponha questões abertas (não as fechadas, com respostas “sim”, “não”), como: “quais são os impactos dessa ação/atitude/ comportamento?”, “como você poderia reagir para que esses impactos sejam minimizados?”, “como você vê essa situação?”, “que indícios você apontaria para comprovar essa sua posição?”.
Agora, não adianta o líder formular boas perguntas se ele não estiver disposto a ouvir, efetivamente. Para isso, recomenda-se olhar atentamente para o colaborador, não interrompê-lo e atentar-se às palavras ditas e às mensagens não ditas (o não verbal). Só assim suas colocações e respostas serão realmente assertivas.
Ao ouvir, pode ser que o líder se depare com argumentos opostos aos seus, com agressividade ou com lamentações fundadas ou infundadas do colaborador. Às vezes, para lidar com as dificuldades impostas nesse diálogo com o colaborador durante o feedback, a saída mais confortável é fazer falsas promessas cheias de boa intenção, como: vou ver se posso te dar um aumento no início do ano; se você melhorar, posso pleitear uma promoção. Mas lembre-se: gerar comprometimento do colaborador é mais valioso do que prometer algo a longo prazo que, eventualmente ou fatalmente, não poderá ser cumprido. Por isso, construa um plano de ação de forma conjunta (não imponha todas as ações), estipule prazos, pergunte ao colaborador quanto, de 0 a 100%, ele está realmente comprometido a executar o plano e reforce que você conta com o empenho dele.
Claro que essas recomendações devem ser adaptadas à sua realidade e, por isso, são denominadas ingredientes. No feedback, assim como na culinária, às vezes, coloca-se uma pitadinha extra de noz-moscada ou de pimenta em uma receita, para acentuar os sabores. Mas, se você usar adequadamente esses ingredientes e adequá-los ao seu estilo de liderança, sem dúvida, os resultados e o clima na equipe serão ainda melhores.
Vivian Rio Stella é professora, pesquisadora e sócia-fundadora da VRS Cursos, Palestras e Coaching. A especialista é graduada, doutora e pós-doutora em Linguística pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e pós-doutoranda do grupo Atelier Linguagem e Trabalho, da PUC-SP.