Muito se fala sobre a importância da inovação para fomentar a capacidade competitiva das empresas. Há vários caminhos para se destacar, desde investimentos em pesquisa e desenvolvimento a programas de melhoria contínua, dois extremos de um dos conceitos mais disseminados da inovação corporativa: a inovação de ruptura e a inovação incremental.
Uma vertente dos estudos sobre o tema sugere uma cultura da inovação como forma de refletir constantemente por meio dos funcionários, estimulando-os a sempre pensar diferente, tanto em relação aos produtos, como aos processos internos. No entanto, em muitos casos, esses programas funcionam como uma variação das populares ‘caixinhas de sugestões’.
Desde os anos 70, pesquisadores americanos estudam as características de pessoas que, de forma espontânea e autônoma, implementam mudanças significativas no trabalho, evidenciando que, embora uma cultura ampla e irrestrita voltada para a inovação seja necessária, são alguns poucos indivíduos que fazem o que precisa ser feito para gerar as transformações que antecedem as inovações em uma empresa. Estes indivíduos são os intraempreendedores.
Os intraempreendedores ou empreendedores corporativos são colaboradores de uma companhia que tem atitude empreendedora, por isso, são inconformados, questionam o estado atual das coisas, provocam mudanças e geram transformações profundas, seja nos negócios ou nas organizações. Confusões entre os conceitos de inovação e intraempreendedorismo são muito comuns e vale a pena ressaltar as diferenças entre elas.
Muitas inovações acontecem sem precisar de um perfil empreendedor. Se as ideias surgem por meio de uma política formal de incentivo, não existem barreiras ou empecilhos no processo de adoção ou incorporação de um projeto ou se a inovação faz parte de uma meta ou objetivo específico, não há necessidade de intraempreendedores.
Por outro lado, algumas mudanças são essenciais independentemente de estar fundamentado em uma inovação ou não. Intraempreendedores tomam atitudes para fazer as coisas acontecerem, não se contentam em seguir ordens, rompem padrões, quebram regras e desafiam hierarquias. Na maior parte das vezes, são os únicos com coragem necessária para promover as transformações que as organizações precisam.
Por isso mesmo, podem ser interpretados como indisciplinados, transgressores e rebeldes, mas estas características, mesmo que existam, não devem ser vistas como defeitos, sobretudo em empresas que se tornaram complexas, burocráticas e com processos engessados.
Para cultivar um clima interno que favoreça o surgimento e desenvolvimento deste tipo de funcionário, é preciso incentivá-lo não só a contribuir com ideias, mas oferecer autonomia para concretizá-las. Um dos grandes problemas que impede a ação do intraempreendedor é a falta de confiança e liberdade. Além disso, é fundamental criar mecanismos que valorizem não só os resultados de suas iniciativas, mas também as tentativas, mesmo que infrutíferas, de implementar uma mudança significativa.
Para os líderes o desafio é ainda maior: é muito complicado ter um intraempreendedor na equipe, pois eles podem não aceitar bem a subordinação e gostam de ser independentes. Sendo assim, é preciso dar espaço para eles e atuar como mentores, orientando em suas ações e complementando as competências que lhes faltam.
Apesar dos desafios de criar uma organização orientada ao empreendedorismo, a história mostra que as principais mudanças nas empresas foram protagonizadas por pessoas que, independentemente de sua posição ou cargo, tiveram a coragem de conduzir processos de reinvenção.
Marcos Hashimoto é Professor do Mestrado Profissional em Administração de Empresas da Faculdade Campo Limpo Paulista e da Fundação Instituto de Administração (FIA), Consultor e Palestrante, doutor em Administração de Empresas pela EAESP/FGV (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas), autor do livro Lições de Empreendedorismo e do software SP Plan de planos de negócios. Seu site pessoal é www.marcoshashimoto.com
