Autonomia não significa só ensinar, mas mostrar ao outro, claramente, a competência que se espera dele para dar sequência àquele projeto ou atividade e, sobretudo, confiar que o outro fará corretamente.
Qualquer sociedade para se regular depende de organização. É claro que, para chegarmos ao modelo atual, na qual os cidadãos assinam um contrato virtual com o Estado a fim de que este nos garanta segurança e proteções contra o arbítrio de terceiros, leva tempo. E é assim que, exatamente, ocorre em qualquer empresa. Ninguém consegue crescer e se desenvolver sozinho. Já dizia Aristóteles: “o homem é um animal político” e, como tal, depende da convivência com as demais pessoas para sobreviver e alcançar a felicidade.
Trazendo este prisma para o mundo empreendedor, essa é justamente uma das grandes dificuldades das companhias: dar autonomia sem perder a soberania. Delegar, portanto, é uma arte, difícil, mas necessária, que requer técnica, processo e talento para levar a empresa ao caminho do crescimento.
Muitos chefes, erroneamente, têm por hábito solicitar a tarefa e induzir o funcionário na prática da atividade sem conceder-lhe autonomia para realizá-la. Nesse caso, infelizmente, delegar é uma ilusão em que todos perdem: o líder, o liderado e a empresa, uma vez que autonomia não significa só ensinar, mas mostrar ao outro, claramente, a competência que se espera dele para dar sequência àquele projeto ou atividade e, sobretudo, confiar que o outro fará corretamente.
Apesar de parecer muito clara a delimitação entre autonomia e soberania na relação chefe-funcionário, é muito fácil que elas se percam, principalmente com chefes centralizadores e funcionários pouco proativos. Em geral, empregado pouco ativo é sintoma de falta de motivação e, por vezes, de um chefe muito centralizador, pois o primeiro, nestes casos, não sente que tem liberdade e opinião de fazer ou acontecer. E isso é uma fotografia que a empresa está no caminho ruim: num círculo vicioso, e não virtuoso.
Entre as competências do bom líder, empoderar é uma das principais: chamar a responsabilidade para si, conhecer-se e avaliar o que é capaz de realizar e o que pode e deve ser repassado, escolhendo, entre as habilidades e perfis de funcionários, aquele que executará a ação plenamente.
Deste modo, a real soberania é reconhecer seus pontos fortes e fracos, capacitar e delegar responsabilidade, criando confiança no time e dando autonomia para que os profissionais possam tomar decisões e caminhos que acham pertinentes para alcançar o objetivo que a empresa pontuou no treinamento.
Lembrando que acompanhar é diferente de fazer pelo outro. As métricas e pontos de medição são maneiras de seguir a evolução do job e do funcionário durante a execução. Nesse caminho (positivo), a confiança no funcionário cresce e vice-versa, ganhando a empresa em produtividade e eficiência, além de sobrar mais tempo para o líder focar em estratégias macros.
Neste âmbito, é importante destacar que o resultado de uma empresa é de responsabilidade do time como um todo; mas a evolução do funcionário é reflexo da liderança, que enxerga seus erros e acertos (capacitação, treino, acompanhamento, metragem), sendo um guia para o caminho do sucesso profissional de sua equipe. É um pacote: escolher corretamente o profissional, capacitar, delegar e confiar, acompanhando a execução e avaliando o resultado. Não basta, contudo, conhecer essa virtuosidade, deve-se tentar também possuí-la e colocá-la em prática, diria o supramencionado filósofo grego.
