| Controlar o desempenho e buscar sempre os melhores resultados são práticas comuns e esperadas em qualquer organização. É inegável que precisamos buscar constantemente a melhoria e os indicadores de performance são peças fundamentais para este tema. O grande problema é que nós não sabemos definir os melhores índices. Até que ponto é possível garantir que nossos indicadores sejam os melhores? Como ter a certeza de que estamos avaliando o item mais importante? Como assegurar que não estamos esquecendo detalhes fundamentais e cometendo injustiças? |
Algumas empresas já evoluíram em seus processos de avaliação e agora possuem outro desafio: são tantos os indicadores criados para não correr o risco de esquecer algo importante que medir virou um fim em si mesmo. Não raro, empresas que se gabam por ter tudo controlado veem seus funcionários gastarem até 60% do seu tempo levantando relatórios, estabelecendo métricas, elaborando gráficos e interpretando dados. Qual é o ponto de equilíbrio?
É muito fácil demonstrar um crescimento de 20% ao ano, quando queremos. Definir controles que impeçam possíveis manipulações de resultados custará muito mais caro para a empresa. Além deste problema, existe também a falta de sustentabilidade dos números. A alta rotatividade do mercado de trabalho está fazendo com que executivos pensem mais no curto prazo do que em ações efetivas que garantam a continuidade do desempenho no longo prazo. É relativamente fácil colocar uma organização na lista das melhores. O difícil é conseguir isso todos os anos. A efemeridade das relações faz com que todos pensem em resultados de curto prazo porque não querem fazer a mesma coisa por muito tempo ou não acreditam que farão.
O tema é muito mais complexo do que se imagina. Como uma companhia é um conjunto de departamentos que, muitas vezes, não se fala, uma meta de um departamento pode provocar prejuízo em outro. Objetivos contraditórios são muito comuns e podem gerar questões insolúveis. Uma área de compras atribui a meta de reduzir os custos de materiais ao mesmo tempo em que a produção decide melhorar a qualidade da matéria-prima, por exemplo.
Além disso, quando os indicadores são a coisa mais importante dentro da empresa, as consequências podem ser fatais, pois nem tudo pode ser medido e todo o resto acaba perdendo o sentido. Se um vendedor tem que atender uma meta de venda e, para isso, acaba oferecendo mais do que poderia se comprometer, são as outras áreas que pagam o pato.
Como medir com eficácia o desempenho da área de Marketing? Como avaliar sem injustiças a elaboração de uma política de gastos? Se formos pensar bem, existem muito mais parâmetros empíricos e subjetivos do que racionais e mensuráveis. A armadilha do desempenho superior pega a todos nós.
A saída?
Admitir que nem tudo pode ser controlado, que o desempenho pode ser subjetivo e que devemos encontrar o ponto de equilíbrio entre a medição e o custo para obtê-la. Conseguir enxergar todo o cenário e não apenas parte dele. Saber valorizar o que é importante e não o que é mensurável. Garantir que todos entendam que quando existe confiança, respeito e integridade, todo o resto é detalhe.
Marcos Hashimoto é Professor do Mestrado Profissional em Administração de Empresas da Faculdade Campo Limpo Paulista e da Fundação Instituto de Administração (FIA), Consultor e Palestrante, doutor em Administração de Empresas pela EAESP/FGV (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas), autor do livro Lições de Empreendedorismo e do software SP Plan de planos de negócios. Seu site pessoal é www.marcoshashimoto.com
