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Cada empresa tem sua história, sua cultura e seus próprios planos para o futuro. Mas existem estágios no desenvolvimento de companhias que empresa nenhuma escapa. Por mais que não seja possível (ou recomendável) tentar forçar um desenvolvimento precoce da sua empresa, entender quais são essas etapas ajuda o administrador a se localizar e planejar o próximo passo. A pirâmide do desenvolvimento das empresas é uma ideia de Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding, e foi apresentada no 17º Congresso de Liderança Corporativa da IBGC, realizado em São Paulo. Ele propõe que as empresas de sucesso são aquelas que passam por três fases: 1. A cultura do dono, 2. Institucionalização e expansão e 3. Externalidade. Cada fase tem suas qualidades e defeitos, e todas são essenciais para uma empresa que dá certo. Entenda a seguir:1. A CULTURA DO DONO
A primeira parte da pirâmide retrata uma empresa fixada na figura do dono. Guimarães explica que essa é uma fase muito emocional da empresa que se apresenta logo no começo quando ainda é uma startup movida pelos ideais e força de vontade do fundador. “As coisas são muito improvisadas porque a empresa está começando. Ele vai contratar pessoas que ele confia, não necessariamente as que têm as competências necessárias para tocar o negócio”, afirma Guimarães. Essa etapa é a mais informal de qualquer empresa. E a informalidade do comportamento das pessoas permite que a criatividade esteja mais presente no dia-a-dia gerando um desenvolvimento rápido e sem burocracia. Por outro lado, a empresa depende muito do fundador. O avanço depende do humor dele e erros de julgamento dificilmente serão questionados. É a etapa em que todas as dúvidas são resolvidas segundo a palavra do dono, e tudo é feito com muita animação. O objetivo da empresa recém-fundada é se estabelecer, garantir saúde financeira e se expandir. Se isso der certo a empresa passa para a próxima etapa.
2. INSTITUCIONALIZAÇÃO E EXPANSÃO
A essa altura o fundador provavelmente não está tão presente nas decisões da empresa. Nas palavras do presidente da Thymus: “ele já deve estar rico e velho”. Então, o natural é que a figura do fundador seja substituída pela do gestor. “O gestor vai pegar o que deu certo e vai sistematizar. Ele vai racionalizar, criar padrões e colocar controles, já que a ideia agora é crescer com grandes volumes e qualidade.”
Esse é um momento de manter o que estava funcionando, mas de maneira mais formal. Acabaram os dias da contratação baseada apenas em amizade. Os funcionários são pessoas que gostam de controlar, e que sabem manter o padrão estabelecido. “Nessa hora a empresa tem muita gente e divisões. Talvez tenha outras empresas ou até mesmo tenha virado um grupo”, explicou Guimarães. Para ele, essa despersonalização da empresa gera um novo padrão de relacionamento entre as pessoas: o de competição. Os funcionários competem pelo sucesso e acabam ficando presos a todos os manuais e regras que foram definidos anteriormente. Eventualmente, esse sistema para de funcionar.
Com a empresa crescendo tanto, não demoram a surgir outros negócios que são uma versão melhorada do seu. Guimarães explica que a situação é típica da realidade regrada dessa etapa: “Estamos falando de uma empresa que sabe muito se repetir. Muito conservadora e bem controlada, mas que está perdendo mercado. Ela precisa estimular a inovação.”
Muitas empresas hoje estão passando pela transição entre essas fases e, dificilmente, alguma delas vai promover a mudança antes que as coisas comecem a ir mal. Mas é preciso ter em mente que a sua concorrência agora são empresas que ainda estão naquela primeira etapa. As leis não são tão pesadas e a inovação é ainda uma constante. Como competir com essas empresas? Passando para a próxima fase.
3. EXTERNALIDADE
O segredo para o sucesso nessa etapa é promover a individualidade. Assim como na fase anterior, isso implica numa mudança de estilo de liderança. Guimarães defende que “a empresa não precisa mais de um gestor, ela precisa de um líder”. Isso significa que o chefe da empresa não pode mais ser alguém que baseia suas ações completamente nas leis, como o gestor. O líder deve ser, acima de tudo, um indivíduo. Sua experiência pessoal deve estar presente no seu trabalho, e isso deve permitir que as constantes mudanças do mundo externo sejam trazidas para dentro da empresa. “Nesse ambiente cada pessoa da organização tem que ser estimulada a ter uma visão crítica, capaz de reduzir custo e tempo da empresa chegar no mercado”, explicou. “A pessoa traz uma visão crítica e uma habilidade de leitura de cenários para entender a situação inteira e se adaptar a ela antes que a empresa seja colocada para fora do jogo”.
Portanto, o segredo para a criatividade são pessoas autônomas. A mentalidade da competição não tem lugar dentro dessa companhia. Deve ser cultivada uma cultura de maturidade, em que a cooperação coexiste com a competição. E a ideia de que inovação é risco também é deixada de lado, substituída por uma gestão de riscos especializada. Cada vez mais a empresa se torna mais complexa e, por consequência, mais apta a lidar com os desafios dados pelo mercado.
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